Service Design Global Conference 2025: 11 lekcji dla liderów CX/EX – relacje, governance i praca z AI
Tegoroczna edycja, to już 18-ta edycja konferencji Service Design Global Conference , której tematem przewodnim jest UWAGA…SERVICE DESIGN. A to nie jest super częste zjawisko.
Ja śledzę to wydarzenie od kilku lat. Byłem też, jakiś czas temu, na edycji stacjonarnej w Madrycie. I wybieram się stacjonarnie na kolejną (2026), bo odbędzie się blisko nas – we Frankfurcie.
Ale zanim przyszłoroczna edycja nadjedzie, to chcę podzielić się z Tobą kilkoma obserwacjami z edycji 2025.
Mam nadzieję, że będą one dla Ciebie wartościowe.
No to jedziemy.
11 lekcji z Service Design Global Conference
1. 1,5 dnia bez AI – czujesz to? Pierwsze 1,5 dnia konferencji nie miało nic o AI mimo, że mówiono o przyszłości i roli w niej Service Designerów.
I słowem kluczem były RELACJE. I umiejętność ich budowania. Że designerzy (nie tylko service) muszą mocniej skupić się na budowaniu relacji z interesariuszami w organizacjach oraz innymi zespołami. Dzięki temu będą mogli sprawniej pomóc tym osobom robić ich biznes lepiej. I w tym kontekście pojawiło się takie zdanie, które myślę, że może się designerom przydać -> „Możesz nie rozumieć tego, co i jak robię, ale jestem tutaj żeby Ci pomóc”.
2. „Research you organisation like you research your customers”
Mamy dużo empatii do klientów, dużo mówimy o CX i Service Design. Ale w dużej cześci organizacji tej empatii nie starcza już na pracowników. I pracę nad analizą ich potrzeb i doświadczeń z wewnętrznymi procesami, usługami etc. A to ważne, bo doświadczenie pracowników przekłada się na doświadczenie klientów. Wspomnę jeszcze o tym w tym newsletterze.
3. Wyzwaniem dla obszarów X jest to, że nie mamy tutaj jasnych kryteriów oceny jakości naszej pracy.
A to otwiera przestrzeń do pojawiania się nierealnych oczekiwań aka wyobrażeń o tym, co możemy dostarczyć. I jednym z naszych zadań jest tych oczekiwań uziemianie. I otwarte mówienie co w ramach inicjatywy X zrobić możemy. A czego na pewno nie. Plus warto wyjaśniać, co, dlaczego i kiedy powstanie. I jaką to ma wartość dla procesu oraz dla biznesu.
4. Zarządzanie ścieżkami aka journey management.
Super ważny temat zwłaszcza dla X’ów, którzy mają już na koncie trochę ścieżek. I teraz dumają jak to połączyć w zgrabną całość, aby relanie wykorzystywać wiedzę, którą już z nich mamy. A jeszcze bardziej zwłaszcza, jeśli część z nich jest w Miro, część w Excelu, część na papierze, a część w power pointach.
Na dłuższą metę to tak NIE MOŻE WYGLĄDAĆ. Jedno źródło prawdy to baza do zarządzania. Ale ta baza musi być postawiona na wspólnej wizji, wartościach i kryteriach brzegowych dla dobrego doświadczenia z marką. Potem wchodzi, cały na biało, tak zwany X Governance – czyli powtarzalny system zarządzania tak wiedzą jak i procesami wokół inicjatyw typu X. O tym jak do tego podejść będę pisał w newsletterze w Nowym Roku.
5. I jeszcze jedna rzecz w kwestii journey managementu. Jedna z prelegentek mówiła, że w jej organizacji tym zarządzaniem nie zajmują się osoby od działań typu X.
Tylko dedykowany zespół Program Managerów, których zadaniem jest pilnowanie aby cross-funkcyjne zespoły pracowały na ścieżkami, brały na siebie i dowoziły zadania z tym związane etc. X ma się skupić na wizji, kierunku, insightach, ścieżkach i dostarczaniu materiału, którym potem można zarządzać. Muszę przyznać, że mocno mnie taki układ strukturalny zaciekawił.
6. I pyk wracamy do designerów (ale też do menedżerów moim zdaniem).
Którzy to POWINNI znać i rozumieć biznes, w ramach którego działają. To znaczy, nie mniej, nie więcej, to, że nie wystarczy, że robisz świetnie swoją robotę i się na niej znasz. Jeśli chcesz być partnerem dla biznesu, to musisz ten biznes rozumieć I dokładnie wiedzieć skąd w Twojej organizacji biorą się pieniądze, na jakim rynku działacie, jakie są wyzwania etc. Bez tego możemy być świetnymi X’ami – ale dla biznesu będziemy kolorowymi ptakami, które latają na chmurkach swoich, oderwanych od realiów rynku, koncepcji.
7. Wielki show czy regularne pokazywanie małego postępu?
To pytanie, w kontekście pokazywania wyników działań typu X. Sugestia była taka, że zamiast robić, raz na jakiś czas, wielkie show – lepiej jest regularnie pokazywać małe postępy. To daje interesariuszom poczucie bezpieczeństwa, możliwość rekacji i wpływy na kierunek kolejnego etapu prac etc. Jak się to ma do realiów projektowych? A choćby tak, że zamiast czekać z pokazaniem wyników na koniec projektu, zaplanuj w jego trakcie mniejsze prezentacje wyników i wniosków. Może po każdy etapie, albo np. po wypracowaniu konkretnych produktów. Ale zadbaj o komfort interesariuszy. Mało kto z tego grona lubi być zaskakiwany pomysłami na SUPER DUPER ZMIANY, które wypracowaliśmy.
8. Look for insights not imitations.
To dobry wątek, w kontekście rynkowych benchmarków i tendencji do zero-jedynkowego kopiowania tego, co robi konkurencja. ZRÓBMY TO BO ONI TO MAJĄ. I oczywiście są tak zwane czynniki higieniczne, które muszą mieć wszyscy, ale robić benchmarki nie warto zachłystywać się tym jak mają inni. Niech to będzie inspiracja, punkt do dyskusji jak my możemy zbudować podobne doświadczenie. A nie jak wdrożyć dokładnie to samo. Tak się nie odróżnimy od konkurencji.
9. I raz jeszcze o byciu partnerem dla biznes.
W miejsce podejścia „zbudujmy to, a oni przyjdą/potem ich przekonamy jakie to super” warto wdrożyć podejście zaczynające się od określenia jakich mamy wokół interesariuszy i jakie oni mają cele i zadania. I w oparciu o tę wiedzę ustalać, co my możemy zrobić. Bo czy nam się to podoba czy nie, to jesteśmy funkcją biznesu. I temu biznesowi mamy pomagać. A nie obrażać się, że ONI NIE ROZUMIEJĄ jakie ważne rzeczy robimy.
10. HUMAN-AI COLLABORATION LEAD
To jedna z nowych ról, która już wkrótce może pojawić się w organizacjach. Chodzi o osobę, która będzie zarządzać workflows pracy na linii ludzie-agenci i modele AI. Do tego było sporo o tym, że zmienia się nasza rola i być może, za jakiś, czas każdy z nas stanie się menedżerem agentów typu X. A nasza praca, to nie będzie hands-on w projekcie, ale projektowanie i nadzorowanie armii agentów, którzy będą robili research, badania, ścieżki pomysły, wnioski, rekomendacje etc. Ciekawe i trochę przerażające jednocześnie:).
11. Coś dla użytkowników Miro.
Wchodzi nowa funkcjonalność jaką jest Miro SIDEKICKS. Czyli system wewnętrznych agentów, z którymi odwiedzający tablice mogą wchodzić w interakcje. Do tego możesz już wgrać do Miro materiały z reserachu, stworzyć agenta i pozwolić na rozmawianie z „Twoją bazą”. Eh, patrz punkt wyżej;).
Co TY możesz z tym zrobić?
- Wzmocnij relacje: zmapuj kluczowych interesariuszy i ustal rytm 1:1 / demo co 2–3 tyg.
- 2. „Zbadaj organizację jak klientów”: uruchom szybkie badania potrzeb pracowników (EX) i ich doświadczeń z procesami.
- Uziemiaj oczekiwania: zdefiniuj kryteria jakości pracy CX/EX, zakres „co robimy / czego nie robimy” i spodziewane artefakty z terminami.
- Przejdź na journey management: jedno repo „single source of truth” dla map (koniec z Miro/Excel/PPT rozproszonymi).
- Zbuduj X Governance: zasady, role, priorytety, cykl przeglądów i decyzji na bazie insightów.
- Rozważ strukturę z Program Managerami: CX daje kierunek/insighty, PM pilnuje wykonania międzydziałowo.
- Mów językiem biznesu: pokaż, że wiesz jak firma zarabia i jak inicjatywy CX wpływają na KPI, koszty i ryzyka.
- Pokazuj małe postępy częściej zamiast wielkiego show raz na kwartał; minimalizuj „niespodzianki” dla stakeholderów.
- Rób benchmarki z głową: „insights, not imitations” — inspiruj się, ale projektuj własne rozwiązania.
- Przygotuj się na Human–AI Collaboration: pilotaż workflow ludzi–agentów, zasady jakości i odpowiedzialności.
- Testuj nowe narzędzia wsparcia (np. wewnętrzne agentowe „sidekicks”) na bezpiecznych, małych use-case’ach.
Mój wniosek
Tegoroczny SDN przypomniał mi, że technologia jest ważna, ale najpierw relacje i system zarządzania. Bez nich AI i narzędzia tylko przyspieszają chaos. Z nimi – zmieniają organizację.
Jeśli chcesz przejść od „projektów” do systemu CX/EX/Service Design – z governance, repozytorium ścieżek i rytmem decyzji – odezwij się. Pomogę Ci ułożyć 90-dniowy plan i przygotować się do rozmowy z zarządem.
